Великі технологічні компанії часто здаються місцем, де кар’єра розвивається за чітко визначеним планом: успішні пропозиції, стабільні підвищення, розширення повноважень. Але насправді все всередині виглядає зовсім інакше. Для мене це був довгий шлях, наповнений майже досягнутими цілями, невдалими збігами та зачиненими дверима, але з достатньою кількістю можливостей, щоб продовжувати рухатися вперед.
Нещодавно я отримав електронного листа, який сповіщав про моє підвищення до позиції директора – керівної посади у компанії з “Магніфіцент 7”, де я пропрацював вісім років. Друзі та колеги надсилали привітання, на які я щиро відповідав “Дякую”.
За кілька тижнів з’явилася ще одна новина: мій керівник залишає команду. Після мого підвищення я очікував, що саме я займу його місце. Але компанія вирішила шукати нового директора з іншої команди. Моя посада залишилася незмінною, але я не отримав розширення повноважень, якого сподівався. Я здобув звання, але не те, що, як я думав, воно означає: готовність до більшого.
Двері, що ледь відчинилися
Це був не перший випадок, коли мене оминула можливість, яку я бажав. Насправді, моя кар’єра в цій компанії здавалася низкою невдач. Ще студентом MBA, я подавав заявку на літню практику в цій же компанії. Мене відхилили.
Через кілька місяців я отримав, як мені здалося, автоматичний лист з компанії із запрошенням подати заявку на повноцінну посаду. Я був певен, що це помилка, адже вони, ймовірно, не відфільтрували тих, кому відмовили у стажуванні, зі списку потенційних кандидатів.
Я все ж подав заявку і мене прийняли.
Я не розумів, чому мене не взяли на практику, але вважали достатньо кваліфікованим для постійної роботи. Я не став розпитувати, адже був щасливий отримати цю посаду.
Рекрутер повідомив, що всі нові співробітники матимуть можливість познайомитися з трьома командами в компанії, щоб визначити найкращий взаємний підбір. Я отримав лише одне таке знайомство. Роль називалася “менеджер продукту”, але фактично полягала в проведенні щотижневих оглядів бізнесу команди. Це було не зовсім те, що я уявляв собі під “менеджментом продукту”, але я погодився.
Команда, яку я б ніколи не обрав
Ця “псевдо-менеджерська” роль з часом перетворилася на справжню. Через три роки мене підвищили до провідного менеджера продукту з невеликою командою.
Потім я зробив стрибок у стартап-відділ компанії. Я був третім співробітником у команді, що займалася проєктом, який існував лише на папері. Я вірив у його потенціал і був радий бути біля витоків. Але через три місяці, шість найнятих працівників та кілька додаткових документів проєкт скасували.
Мене перевели до іншої команди, яку я б ніколи не обрав, знову працюючи над продуктом, який, як мені здавалося, ніколи не знайде свого місця на ринку. Як виявилося, я помилявся. Замість того, щоб бути закритим, програма розширилася вдесятеро. Ми збільшили лінійку продуктів з двох до чотирьох, а кількість клієнтів зросла.
Я помилився щодо продукту та команди не тому, що те, що я бачив, не було реальністю, а тому, що проєкт ще не досяг свого потенціалу. Я провів наступні чотири роки в цій команді. Те, що я вважав посиланням у “каторгу”, насправді стало командою, яка зробила мене директором.
Чого я навчився з кар’єри, сповненої зачинених дверей
Бувають моменти, коли здається, що всі навколо йдуть до виходу. Саме ці моменти часто варто пережити. Я навчився рухатися назустріч страху, сорому та розчаруванню, а не тікати від них. Люди, які залишаються в складні часи, здобувають довіру, щоб досягати більшого.
Ми часто зациклюємося на тому, що, на нашу думку, мали б отримати. Я теж так робив і ледь не втратив те, що насправді було запропоновано. Робота, яка на папері здається нижчою за рівень – проведення щотижневих оглядів бізнесу – часто стає тією, що формує вас, якщо ви дозволите їй це зробити.
Від чого мені довелося відмовитися
Люди говорять про стійкість як про броню – щось, що робить нас невразливими до болю. Мені це відчувалося інакше. Кожна невдача завдавала болю, але те, що допомагало мені піднятися після кожного падіння, була не вища посада, не престижніший продукт чи більша команда. Це була можливість створювати речі, якими користуються і які люблять люди.
Мені довелося відмовитися від заздалегідь визначеного шляху. Двері до компанії через літню практику зачинилися, двері до справжньої ролі менеджера продукту через розподіл після MBA зачинилися, двері до масштабованого впливу через стартап-продукт зачинилися, але мета залишалася незмінною: створювати те, що має значення.
Я став директором шість років тому. Зараз я керую великими бізнесами з великими командами, які значно впливають на життя клієнтів. Як я сюди потрапив? Приблизно так само, як завжди: наче падав вперед. Болючі спотикання та багато об’їздів, але при цьому – незмінний рух уперед.
Wainwright Yu — технічний керівник, вчитель усвідомленості та лідерський коуч, який допомагає нейрорізноманітним людям відкривати та використовувати свої (часто приховані) сильні сторони.